業務改革、改善の中で(その1:RPA)
久しぶりの投稿になります。
今日は業務改革について。
昨今、昔からあるERPを軸に様々な業務ツールが販売されてきました。
また、世界各国で少しずつ浸透してきたコンピューティング技術のお陰で、人の動作や入力パターンを記憶し再生するRPA(Robotics Process Automation)ソフトや、IoT(Internet of Things)やIoH(Internet of Human)などで発生する事象を観測するハードウェア、それらを分析するデータ分析ソフトウェア、そして何よりAIと呼ばれる各技術群。
さて、今日はそんな様々な技術の中でRPAについて語ります。
RPAとは
RPAは前述の通り、人に成り代わってルーチンワークを回してくれる、パソコン上のロボットです。
RPAの第一歩
業務改革の中で、一番RPAで手をつけやすいのは、ルーチンワークで入力を行う、俗に言うパンチング作業ですね。
定型の書類に書かれている内容を、所定の場所に入力して保存なりシステムに処理をかける作業です。
パンチング作業の流れは簡単です。
「文字を読む」「入力する」「確認する」、この3工程をひたすら繰り返しています。
今までの作業と問題点
さて、今までのパンチング作業はこうでした。
「社員にやらせるには社員の時間が勿体無いから、請負にさせよう。そしたら社員を一人雇う金の70%で済む」
中間管理職は特にこういう方向に走りがちです。
これの非効率な点に気づいてないんです。
何が非効率か。
検品
です。
(人を使ってる時点で非効率、なんて身も蓋もないツッコミは無しで。その思考に至ってる人は既に問題解決に挑戦も苦労もされてますから読む必要が多分ないです…)
単純とはいえ入力するデータは仕事に必要なデータ。
間違ったデータを使えば当然間違った結果が出ます。
自分でやってれば自分を責めて済むのでいいです、任せてた場合はどうでしょう？
任せて、やらせて受け取ったデータ、それを使って間違った答えから仕事を進めて、トラブルが起きた時に振り返ったら…
「打ってもらったデータが間違ってた！」
こんな経験ありませんか？
間違ってたことを責めようにも、基本的に検収済みであれば「内容に問題なし」として受け取ったと見なされるので、責められないケースが多いのが事実です。
もしそこで頑なに責めた場合、パワハラや下請法違反として法的に罰せられるケースがありえますね。
そんな経験をしてしまうと、次から周りが信用出来ないのでちゃんと検品するようになります。
そして、最終的に自分がやった方が早い、という結論に至ります。
それでは本末転倒。
もう一つのアプローチもあります、それは作業手順の見直し。
間違うなら対策を、といってプロセスを変えにかかります。
検査記録をつけさせる、という手もありますね。
確かに有効打かもしれません。
ただこちらにも致命的欠陥があります。
手順を変えても人がやる作業。
見間違い、打ち間違いを0には出来ません。
また、プロセスを変える事を検討する時間、新しいプロセスを教育する時間が必要ですよね。
検査工程を増やせば、社員がやろうが依頼先がやろうが時間がかかるので当然工数が増えてこちら本末転倒。
それがトラブル起きる度に繰り返されるんだから、そりゃあ効果出ませんよ。
さて、ここまでで何が必要かうっすら分かったんではないでしょうか？
問題点で要求されている目的とは
検品の話題、これは入力前後のデータ照合作業が目的です。
プロセスを変える、これは失敗を繰り返しにくいプロセスを作り込むことが目的です。
目的が満たされないから自分で満たす、では満足出来るはずもありません、楽にもなりません。
目的から見える解決策
では解決策を考えてみましょう。
検品、これは「見る」「比べる」という手段があればいいので、元データがデータ同士の場合、DBのように複数のデータを集約したり、比較したりというのはSQLやExcelの関数などでも可能ですね。
昔から機械プログラムの差分チェックとかにWinMergeみたいなフリーソフト使ってる人もいるんじゃないでしょうか、今知った人は是非調べて見てください。
知らないって怖い。
さて、紙の場合は「見る」って行為が電子的ではないのがネックです。
そこで使われるのがスキャンした紙の画像ファイルから、文字を認識するOCRであったりするわけです。
ただ、一つ問題があってOCRの認識率は100%ではありません。
いくらいいものでも98%だの99.2%だの、と言われます。
自身でもMoneyFowardさんの家計簿アプリを使っていて、OCRは日常的に触れるのですが、光の当たり方、レシートに入った傷、赤帯、書式の違いなどで結構ミスがあります。
ただ、正しく修正されたデータと取り込んだ元の値とを比較すれば当然どういう所が間違いやすく、正しく直すべきパターンにこれがある、というのを機械学習させることは可能です。
まだまだこれからの部分ではありますけど。
それでも一言一句見直していくことを考えれば、かなり短縮出来ます。
次にプロセス改修
プロセスを直すにあたり、まずフローが必要です。
業務フローが出来れば次にするのは、起きた問題、起きる問題がないかの洗い出し。
リスク回避を考えます。
次にそのフローを見せながら、新人や他部署の人間にやらせてみます。テスト運用のモデルケースになってもらうわけです。
回避してたはずの問題や見落としてた問題が発生する可能性を見ます。
導入にかかる前に
さて、ここまで出来ればRPAは比較的簡単です。
(簡単、といってもエンジニアの作業は簡単ではないですが…)
OCRを使って防ぐなら…
表比較したら…
業務フローはこうか…
他の手段で解決出来ないフローか
合格率の閾値をどこまで設けるか…
仕様が見えてくるわけです。
要件定義と呼ばれる内容を、さっき述べたことで大方しているわけです。
もちろんシステム開発をするところに投げるにあたり、ユーザーの思う言葉がエンジニアには理解出来ない可能性がありますが、その為に上流工程で要件定義をしっかりします。
RPA導入までの時間短縮は、他の事業の成功例と同じです。
自分達が何をしたいか、どういう風にしているか、何が材料としてあるか、何に困っているか、何が問題か、をハッキリさせておくことです。
それがあれば要件定義の時間は然程かかりません、ただ人の操作を置き換えるだけなので。
あとは詳細の調整をしていくだけなので金額変動も少ないです。
上記が守れてないと
逆にハッキリしていないと、
管理者「改善だ！RPA入れたい！」
担当者「業者いくつか連れてきました」
管理者「値段ピンキリだなぁ、ここでいいか」
業者「どの作業を自動化したいんですか？どういう風に処理されているか分かればこの値段と技術でいけますが…」
管理者「えっ？この仕事なんだけど…」
業者「やり方どうされてます？必要なインプットとアウトプット、どういう風に処理されてます？」
管理者「担当者くん、これ普段どうやってんの？」
担当者「あー、こんな流れなんですけど、本来のルールはこうで、勝手が悪いから今はこうやるんですけど、関係部署のあそこはやり方合わせてくれないからやり方が昔のままなんですよね。あっ、でもこうしてくるケースもあったかも」
業者「…それだと、作業分析からになるので…これくらいの値段に…」
管理者「えっ、そんなに高くなるの…無理じゃないか…」
というように要件定義する時点になって断念してしまうケースもあります。
従来のシステム導入との違い
RPAも、従来のシステム・ソフトウエアと根本的に違いはありません。
使う技術が少し違うだけで、人のやってた事を機械にさせる為に、人の動きを知る必要があります。
RPA導入を考えている方や悩んでいる方は、上記を参考にして、まずは自分達の仕事を明確にしてみてください。
改善の一歩はそこからです、技術は人が使うものであって、人が技術に悩まされ遊ばれるべきものではありません。
長くなりましたが、業務改善は体力と資金力が物をいいます。
経営者の方は、そこを考えて指示してあげてください。
企業における役割分担
こんばんは、随分と前から日が開いてしまいました。
さて、今日は役割分担について話したいと思います。
落とし所は、自分の在り方ってどうですか？っていう問いかけになります。
役職と役割
皆さんご存知の通り、企業や組織では、役職や階級でやる事が違います。
よくあるピラミッド形式(ヒエラルキー)の縦軸ですね。
それとは別で、役割分担があります。
例えば同じ主任クラスでも、例えば海外調達と国内調達、といったように、ピラミッドの横軸です。
皆さんに質問ですが、今の日本、ピラミッド出来ていると思いますか？
そして、その三角形は綺麗な形ですか？
役割分担の話に入る前に、このピラミッドに人口をかけた場合の話をしたいと思います。
労働人口減少社会
人口減少社会に突入し始め、労働人口はここ10年も経たないうちに100万人は減っています。
また、20年後の2040年には労働人口は現在の半分近くなる、という統計も働き方改革の資料の中で経済産業省が出しています。
その元になっている値が内閣府が公開している出生率ですが、ここ数年の出生数は100万人余りくらいです、毎年。
1940〜50年代は260万人居ましたが、一度1955年前後に150万人、1972年前後に200万人と盛り返したものの、1980年代に入って150万人を切り、以降は減る一方です。
さて、1940〜50の世代はこの前定年や再雇用満了を迎えました。俗に言う団塊世代です。
1970年前後の増えた世代は今50代半ばですね、大手の職場には沢山います。
そして2040年頃には年間150万人の最後の砦だった人たちが続々とドロップアウトします。
そりゃ減りますよね、20年後に現在の生まれたばかりの赤ちゃん達100万人が就職する頃合いなんですが、かれこれ25年平均110万人程しかいないのに、その前の25年の平均は160万人近いんですもの。
簡単にくくるのは数式としては間違っていますが、ざっくり4000万人居た労働者が2750万人になると考えてみてください。
労働人口は減りますが、日本の人口は大して減りません、医療が発達するので。
そして、それによって税収では賄えなくなるのは政府は確実に把握していますし、その片鱗は既に年金をはじめとする社会保障問題でよく目にしているかと思います。
そして多かった世代は年齢が上がり、日本企業、特に大手は役職付きが増えます。
そして、若手の労働者は年々減ります。
つまり、ピラミッドは三角形ではなく、等辺五角形の形に変化していきます。
ピラミッド構造の修正
それを見据え、働き方改革などの一環で労働者の労働力をAIやロボットに変換していくという動きを推進しています。
使わざるを得ない時代になってきているわけです。
また、企業が稼ぐには沢山作って沢山売らなければいけませんが、労働者が減る以上、人頼みでは作る能力が下がっていきます。
そうなると、1人が作る量を増やす為に残業させますが、人はロボットではないので限界があり、過労死や自殺、うつ、といういたたまれない現象が増えています。
ブラック企業、と呼ばれる経営者は、自らただでさえ貴重な人材を自ら根絶やしにしてるわけです。
ホワイト企業にも当然母数が減ってしまうので人が入らず、経済は回らなくなります。
さて、役割分担に入るまで長くなりましたが、ここから役職と役割分担について話したいと思います。
縦の役割分担:役職の意味
まずは役職から。
組織においてピラミッドは必須構造です。
世の中には弱者と強者がいて、人間社会だけでなく動物の世界でもヒエラルキーは存在します。
面白いのは、物作りなどにおいても、重大なトラブル1の下に要注意が27はいて、その下に100の細かな予備軍的トラブルが存在する、というようにそこにもピラミッド構造は使われます。
- 経営層
トップは決定権を持ちます。
人間社会の面白い所は、トップの決定権が大き過ぎるが故に場合によっては一部を委任、と下に決定権を分配します。
俗にいう役員会がピラミッドの頂点数%です。
- 中間管理職
役員でない管理職、ミドルレンジとも呼ばれますがその範囲はあまり決定権を持ちません。物事の本質を見抜くためのふるいが主な役割です。
- 労働者
その下に労働者が居ますが、ここがアウトプットを出さなければ、ミドルレンジはふるいにかけられません。
ふるいにかけられなければ、役員会に見せるもの、外に出すものが用意できずにその組織は生産していない事になります。
逆にふるいにかけ過ぎて世の中に出ないままボツるものもたくさんあり、それが潜在的なニーズを持ってたのに、なんてこともあります。
つまり、労働者階級がアウトプットを出せないのであれば出せる仕組みを考えなければなりません。
その為に、労働者階級だけが考えて居てもピラミッドの形はヒエラルキーのトップである経営層や、そこから情報を貰える、または下を見る中間管理職でも上位しか知り得ません。
労働者階級は、効率よくアウトプットを出すことが大事です。
中間管理職は出させる仕組みを考えることと、ふるいにかけることが大事です。
経営層、役員会は中間管理職が正常にふるいにかけているか、出てきたものが投資するに値するか、を決定するのが役割です。
これが役職における構造ですが、年齢と労働人口の影響からミドルレンジ、つまりふるいが余りにも大きくなりすぎています。五角形になる、ということは、10gの砂糖をふるいにかけるのに、一気に200gを処理できるふるいを使うのと同じ事です。
横の役割分担:業務分担
では、横軸の役割分担はどうでしょうか？
アウトプットを出す労働者は、本来ひたすら求められた分だけアウトプットを出せばいいので、そこ同士で争いが起きるとすれば、それはただ余計な干渉をしているだけです。
最近はミドルレンジが増えすぎたのと、ミドルレンジ自身が自分がふるいである、という認識がなく、自らが労働者であろうとします。
そうすると、労働者とミドルレンジは待遇が違うので揉めます。
下の階層に手を出せば、当然待遇の違いから軋轢を生みます。
また、逆に下の階層から上の階層に手を出せば、ふるいとしての機能と権限を持ち合わせていないので、何も処理ができません。
もう１つのケースとしてはアウトプットの取り合い、労働者の取り合いです。
先ほど砂糖をふるいにかける話をしましたが、例え10gを一度に処理できる適切なふるいがあったとしても、日に10gしか作れない労働者に、違うふるいが2個も3個も用意されて、同じタイミングでどのふるいにも掛けたい、と言われても到底無理な話です。
自分の立ち位置
つまり、ヒエラルキー、ピラミッドの構造はどんな時であれ、綺麗な三角形であることが好ましく、全員が階級も役割分担も守っていてこそ、安定した組織運用が出来ます。
たまに凄い人がいますよね、天才と呼ばれる人達ですが、あの人達はその分野においてとてつもない努力をしてきた、または適性が高かったからその役割を担い、そういう人達は得てして組織では異例です。
組織内にいても、ヒエラルキーの枠外だったりします。
頭数に入れるのは枠を超えるという扱いを是とするトップの英断的判断あってこそです。
もちろん、その特性を活かす分には多くの人はその人の実績が凄すぎて、表立って反対できません。
自らの役割、役職をフルに活かせる方向に自分自身を持っていくことが、仕事をしやすくすると思います。
無論様々な議論はあるかと思いますが、役割役職に見合わない仕事をすると、必ず不満不平をそこら中に生む形となります。
それぞれが過ごしやすいように、自らの役割役職が何をしなければならないか、何が必要なのか、その役割役職が本当に妥当だと思うか、思えないならその役割役職を得る為に何が出来るか、を考えることで、自分の人生はいかようにも変わります。
まとめ
国という組織にとっては国民皆が労働者です。
内閣が役員会、議員・知事は中間管理職。
赤字経営の問題だらけの組織ですけどね。
その中で、自らの人生を考えた時、日本という国から脱サラしたい人は海外で自由に過ごします。
愛着心があったり、少なからず居残りたいという人は国内で居ることになります。
国は企業ではないので、横軸の役割分担が曖昧です。
その中での生き方、役割が自分の納得のいくものであれば、日々を過ごすことは大して重く考える必要は無くなるんじゃないでしょうか。
やりたい事があれば、やりたいようにやればいいと思います。
企業ではないですが国という組織なので、もちろん法律というルールは守る必要がありますけどね。
ものづくりとモチベーション
こんにちは。
久しぶりに土日両方ゆっくりする日があると、ついついダラダラとしてしまいます。
平日のフル稼働状態をオフにしてる感じですね。
オンオフがしっかり出来るほど、心も体も休まります。
ただ、ずっと寝てばかりいると頭も腰も痛い…休まってないじゃん！ってツッコミは無しでw
さて、今日のテーマはものづくりとモチベーション。
書き終わってみて、随分と高尚な話になってしまったな、と思いますが是非読んでもらえれば、と思います。
ものづくりという言葉は製造業に身を置いてきた私は嫌という程耳にしてきました。
なのでこれから説明するQCDの落とし穴の説明も、極力分かりやすく書いたつもりですが、製造寄りになっています。
各業種におけるQCDの落とし穴はある程度例えられますが、長くなりすぎるので割愛します。
品質や生産性などと言われ、とにかく安定したものをいかに低コストでたくさん納期までに作れるか、というQuality,Cost,Deliveryが指標になっているところばかりでしょう。
それは製造業に限らず、どの職種においても言える話です。
教育でも言えるんですよ、これ。
Qualityでいけば教え方、生徒の理解度合い、Costは教材や教育時間、Deliveryで言えば過程を終えるまでの進捗のズレ、など。
さて、QCDの度合いは
Quality(品質)=不適合率
Cost(コスト)=原価
Delivery(納期)=納期遵守率
といったように評価されるのが一般的です。
あまりにも定着しすぎたこの指標、そこに落とし穴があると、私は思っています。
Qualityの落とし穴
品質は高ければ良いというものでもありません。
過剰品質は予期せぬ不具合を生みます。
最適な品質とは、機能を満たす最低基準に近く、最低基準を割らなければ良いのです。
製造者およびその管理者は、高い品質のものを提供する事に必死です。
そりゃそうです、質の悪いものを出せば怒られるしやり直しも発生する。
だから良いものを作ろうとする。最低基準を超えていればそれでいい、そう考えます。
私が過去に機械加工の競技会に出た時の話をしましょう。
当時の私は、現場で加工技術をたっぷり身につけた状態で、頭で考えるのではなく感覚で最適解の加工条件を見出して加工するようになっていました。
無論、現場ではそれでよかったのです。
規定を満たし、時間を満たし、無駄なロスを出さない。
それが身についた状態で競技会の練習に臨みました。
そこでそれが仇になったのです。
競技会での道具は全て新品の状態。
そこで、普段やっている感覚で加工すると、どうしても寸法が狙い通りにいかないのです。
結果は直ぐに分かりました。
綺麗に加工しすぎていたのです。俗に言う過剰品質。
表面が綺麗過ぎて、新品の道具と接触した時には摩擦がほとんど起こらず、滑っていたのです。
その問題はわざと品質を落とすことで解決しました。
車のタイヤがツルツルだと滑ってしまい、溝を入れているからちゃんと食いついてくれるように。
物は加工したあともいくつかの工程を経ます。
梱包したり、保管したり、運搬されたり、使用したり。
その所々で、設計者の意図しない可能性が生まれます。
設計者は神様ではありません、人なので、当然自分の得意な分野、経験豊富な分野があってもそれ以外は素人同然です。
故に設計者の意図が正しく理解され、設計者の範疇外の所はその道の専門家が正しく知識を与える。
そうやってお互いの知恵を出し合ってこそ、最適解が生まれます。
現在の製造ラインでは不適合率、つまり基準を外れるものには目を見張り外れない対策を取ります。
しかしながら、過剰品質を見張っている所は殆どないでしょう。
そこがQualityの落とし穴になります。
Costの落とし穴
原価削減の為に企業はさまざまなことをします。
挙げだすとキリがないくらいに、コストを下げることに注力しています。
しかしそこに落とし穴があります。
例えば以下の値段で考えてみましょう。
材料:1000円
発注者の時給:1000円
運搬費用:500円
製造費用:2000円
売値:5000円
作るのに4500円で売ったら5000円だから利益は1個あたり500円。
材料を800円で仕入れられないか、発注者は頭を捻ります。その為に1時間費やしたとしましょう、するとコストは2000円になります。
-200円する為に一時的に1000円掛かってしまいます。
5個売れれば元が取れますよね。
しかし5個売れるのでしょうか？5個作って、月に1個ずつ売れるとしたら、売るまでに5ヶ月かかります。
保管にも場所を要します。場所を使うと言うことは場所代がかかります。
製造費用を500円下げたとしましょう。
製造の費用削減は様々な工程があります。
作り方の変更、作業者の育成、作業環境の改善、作業者数の調整、設備投資による省人化、など。
変化があれば、それに合わせるまでの無駄が発生します。
発注の時同様、変更する際に一時的、または継続的に負荷が発生します。
それが原価を上げてしまう結果も招きます。
その結果、収入が減れば社員への給料も払えなくなります。
労働者は満足な代償を貰えなければモチベーションを保てません。
生産効率を維持する為には労働時間は1日6Hrが良いところ、という研究結果もありましたね。
原価が上がれば、当然売値も上がる、売値が上がれば今まで買っていた人が買わなくなることもある。
コストを下げる為にしたことでコストが上がる、これがCostにおける落とし穴です。
Deliveryの落とし穴
納期、ものを作るには時間が必要ですよね。
欲しい人がすぐに欲しいものであれば一定数作ってても売れますし、買い手が限られているのもであれば多数作ると損なので受注生産になります。
当然ここらへんは分かりやすい話でしょう。
一定数作れるものは標準日数が存在します、同じものをたくさん量産できる場合がほとんどなので、作る為にかかる日数が見えています。受注生産でも同様に、何日かかるか、または何日まで短縮出来るか、は把握されている場合が多いでしょう。
ただ、標準日数なんてものはあくまで参考でしかありません。
工場が停電すれば生産ラインは止まります、道路が閉鎖になれば運搬ができません、材料が入らなければそもそも作れません。
生産ラインが復旧したら、遅れを取り戻す為に残業したりします。
残業すればコストも上がるし、本来のかかる日数より短縮されます。
そうすると、いつ入るか分からなくなります。
最終消費者である私たちが小売店などで言われますよね「次の入荷は未定です」。
そうです、消費者の手前にあるラインにどんな影響が出ているのか、いつ入るのかなんて分からないのが当たり前なのです。
そして、生産者はどれくらい待ち望まれているか分かりません。また、納期を間に合わせる為に無理をしろ、と言われれば無理をするから体調を崩します。
消費者→小売店→営業→製造元→材料屋→製造元→営業→小売店→消費者と伝言ゲームしていたら、何日かかるやら。
システムでいくら短時間でその流れが問い合わせできるようになっても、そう簡単に見積もれるわけがありません。
納期を与えることは大事です、決まりごとみたいなものなので。
しかしながら、複雑な状況、多人数が関わることで納期を何としても守らせる事は、同時に多人数の状況に変化を与えていることに気づかない人が非常に多い。
かくいう私も全て見据えているかというと無理です、神様ではありません。
納期が影響する力、この点がDeliveryにおける落とし穴です。
長くなりました、既に皆さんの時間を20分は使ってるのではないでしょうか？
そろそろ3000文字に達します。
まとめ
ここまで読んでいただいてありがとうございます。
QCDの落とし穴、これを見えてない経営者は非常に多くて、そんな経営者に苦しめられる労働者もいます。
そして、そんな苦しみや不満を、消費者として自分の関係ない業界に与えている可能性もあります。
人の感情はとても負に向きやすいように出来ています。
集団心理というのも働いて、負の力は鼠算的に膨れ上がる傾向はたくさん見ているかと思います。
負に向いてしまうとモチベーションは上がりません。
モチベーションが上がらなければ良いものは作れません。
むしろ、良くないものが出来る恐れもあります。
子供が花を摘んで花冠を作ったり、砂場で砂のお城を作ったり、人が大人になっても純粋にものづくりを楽しめるように、他人に必要以上を求めないで下さい。無理をさせないでください。そして、自分も無理をしないでください。
相手に無理をさせる事は、遠回りして自分への無理に返ってきます。
自分が無理をすれば、何かしら相手に無理を強いてしまうのが人です。
どうか皆さんの心に本当のゆとりと、幸せな時間が訪れるように、まずは自分からゆとりを持って、ものを作ってみてください。
それが良い出来でも悪い出来でも、モチベーションが向いて、ものを作った、ということが経験値になります。
私のこの記事も、そんな物の１つだと思っています。
セオリーと真似事
こんばんは。
昨日帰ってきてから書きかけてたけど睡魔に負けました。
今日はセオリーと真似事、ということで日本人の良し悪しを少し述べたいと思います。
正直、今の日本は真似事すら満足に出来ないレベルにきていると思ってます。
どんどん高度化していく世の中で、なんとなくでしていた真似事は「真似事の真似事」で本質が見えなくなり、セオリーが大事になってきています。
だからこその警鐘です。
セオリーとは
セオリーという言葉、聞いたことはあっても何となく使ってるって人が多いんじゃないでしょうか。
理論や持論などを意味し、まぁ大体皆さんの想像であってると思います。
一般的に、こうやるのがこれのセオリーだ、と言ったように規範となる筋道(理論立てられたもの)として使われます。基本や基礎、とも言えますね。
さて、それがまぁ昨今騒がれてる標準化、明文化というものに繋がってきます。
何かしらの事象を安定して発生させるセオリー、それを文字や図、形に起こしたのが標準化と呼ばれるものですね。
真似事の現状
セオリーはまずここで一旦置いておいて、もう１つの副題、真似事、そう、日本人は真似事が上手です。
ベテラン職人であれば、物を渡してこれと同じ物を作ってくれ、と頼むと大体全く同じかそれ以上の高品質の物が出来たりします。
誰々のやっていることを真似ろ、と言えば何とかして真似て一人前になります。技は目で見て盗め、なんて昔よく言われてましたよね。
日本人は真似るのが好きなのか、真似る事がいい事だと教育という名の洗脳されてきたんでしょうね、暇あれば周りを見て周りと同じことをしたがります。
そしてその行動のセオリーを個人なりに理解します。
画一的、没個性、日本で美徳とされ、海外から異常視される日本の文化です。
教育現場でも正にこれが実行されていますよね。
さて、物事を真似る時、同じ事をする時、みなさんは考えていますか？
あの人 は なぜ これを このように こうして いるんだろう、と。
ここが正にタイトルで言いたかったことです。
ただ見様見真似、コピーは日本人にとって簡単なことなんです。中国なんかは見様見真似のクオリティがかなりおかしいですよね、苦手なんでしょう、真似事が。
しかし日本人はそこで手を加える。
周りを気にするがあまり、もっと良くしよう、だの考えます。
そうやって自己の考えを入れる人は非常に多く、会社に出ると尚更その色が強くなります。
では、その自己流、セオリーに基づいてるでしょうか？
理論を理解して実行しているでしょうか？
そしてそれを経験としてセオリーに反映しているでしょうか？
多くのケースはしていません、それを持論に置き換えます。
持論も意訳的にはセオリーですが、世の中に昔からあるセオリーとは裏付けの量、つまり理論の証明という点が大きく差が開いています。
日本人は真似事は好きですが、そこに理論を理解してからのアプローチが入りません。
逆に日本以外の国はセオリーが整っていれば物は作れます。
セオリーが古いまま、そこにオリジナリティが入ったものを要求した場合、日本なら当たり前に出来ていたことが海外では出来ません。
(セオリーが古いから)古いものを求められてるのに、なぜセオリーに則って仕事をすると、日本人がする仕事とは違うものになるんだい？
私は決められた事は全てこなしている、どこがどう違うのか納得いかない。
そう思うのです。
自己流というのは真似事が間違っていた場合、間違いが派生します。
その間違いに気付かず文書化してしまえば、間違いの拡散が始まります。
そうして、多くの人の目に触れてから間違いを指摘され大ごとになるのです。
某製鉄会社の品質問題や、車でよくあるリコールの大体の原因はここですね。
守らなければならない部分を守らず、どこかで掛け違ったボタンが当たり前になってしまっている。
何にしても事象には邪魔な物を取り除いた際に残る要素があります。
宇宙のステルヴィアってアニメ作品がありますが、主人公しーぽんが課題をクリアするのにどんどん余計なものを取り払ってシンプルにしたシーンがあります。
イメージはまさにそんなところ。
そこに色々付け足したのが自己流です。
自己流に自己流を付け足しても万人が同じように出来るセオリーになりません。
それでは今後の人が減り、格差が嫌でも開く世界の中で、ロボット化することも出来ずに淘汰されていきます。
業務改革などで悩まれてる方は、是非この点を追求してみてください。
きっと、本来のセオリーが見えてくるはずです。
真似事をする必要はなく、本質を見据える事が大事なのです。
発信力とインフルエンサー
こんばんは。
インフルエンサーという単語、耳にした方多いでしょう。
昨年乃木坂46がこの単語をタイトルに曲を出しましたし、つい先日ご結婚された日村さんが乃木坂46に混ざって踊ったりして、あれは話題性ありましたよねw
あ、日村さんおめでとうございます。
今日、インフルエンサーの話を書いた理由としては、つい先日発売された、落合陽一さんとホリエモンこと堀江貴文さんの共同著書
でインフルエンサーの話が出てきたからに他ありません。
月曜夜に届いて、ちょうど火曜休みだったのもあって、結局ほぼ1日で読んでしまいました。面白いですよ、この本。
あ、ステマとかじゃなく、本当に良い本なので是非お手にとってください。
アフィ設定とか全くしてませんので私に何の得も有りませんw
さて、インフルエンサーは毎年大変な事になるインフルエンザの如く、発言や行動が強い感染力(影響力)を持つ人のことを指します。(ラテン語で語源は同じだとか)
その方達がSNS(現代ならTwitterやInstagram、Facebookなど、少し前ならmixiなど)やブログで発信することで、社会に大きな影響を与えるわけですが、何も有名人・著名人ばかりではありません。
IT業界で言うと、私の知るところでいくとアクシア社長の米村さんや、Microsoftのテクニカルエバンジェリストちょまどさんなんかもインフルエンサーと言えるかと思っています。
有名人や著名人、という分類はマスメディアなどで多々取り上げられ、自ら発信しなくてもマスコミが張り付いてくれるような人の事を指すと思います。
ところで書いてる途中で面白い記事がありました。
インフルエンサーは「有名人でなくてもいい」 日本マクドナルド役員が語る“3つの誤解” - ログミー
インフルエンサーの要素を分かりやすく書いてます。
インフルエンサーになる方は限られてるように思いますが、本来はその人次第なんです。
ここで少し私の話を。
私のTwitterはフォロワー数は1000程度、有名人の方からすれば蟻のようなものです。
しかし多くの方からすれば、1000↑は多い方、とも言われます。
フォロワー数稼ぎの為に記事を起こしたことはありませんし、社会現象を引き起こすような有名人でもなければ、正直ツイートがバズった事もありません。
そもそも私にとってTwitterというアプリケーションは趣味の繋がりを作る為のツール、思う事を短文で吐き出すツールでした。
なので、当然フォロワーも趣味の繋がりの方がほとんどです。
多く増えた要因として、一時期熱心にライブに足を運んでいた頃、他のファンのみんなの参考のためにグッズの販売状況やライブ会場の様子、地域の周辺のオススメ飲食店などを呟いてました。
結果、それをリツイート→フォローという流れでフォロワーが増えていき、会場やオフ会で顔を合わせたりすると私のツイートを見て食べに行った、だとか、早めにきた、だとか発言を有意義に使ってくれた方が居て、話してるとその方の友人と知り合ったりだとか繋がりが広がってきました。
まさに人脈形成というやつです。
途中から年齢や体力の事もあり、そのようなツイートをしなくなってからは増加具合はゆっくりになりました。
記事の話に戻りますが、インフルエンサーはただ発信を受け取る人が多いだけではインフルエンサーとは呼べません。
先程のように受信して行動する人が多くて始めてインフルエンサーと言えます。
例えば彼らが私のツイートを見てその店に食事に行くのは、私が「美味しい」と言うものが「本当に美味しいんだろうな」と思うから、でしょう。
それだけ私の味覚は「信用に値する」のだと思います。
要は、発信を起因にして行動した数÷受信者数、で割合が高い程にインフルエンサーとしての能力が長けている、ということになるかと思います。
ただし、それを継続しなくなった時点で発信源ではなくなるので、インフルエンサーではなくなります。
私が良い例です。
そんなこんなで、インフルエンサーについて軽く書かせてもらいました。
もしインフルエンサーになりたい、インフルエンサーとまでは行かなくともTwitterやInstagram、Youtubeなどで注目を浴び、情報の発信源になりたい、という方は参考にしてみてください。
今後の世の中において、発言せずに埋もれる人は淘汰され、埋もれたまま出てこられなくなります。
そうなりたくなければ、自ら胸を張って発信できることをどんどん発信していってください。
そんな私はこれを書いてて思いました。
落合陽一さんと堀江貴文さんという発信源に、見事に共感し、発信するという行動に移してるあたり、彼らをインフルエンサーたらしめる１つのパーツになっているな、と。
ただ私、残念ながら(?)記事を書くのが大好きで、その為に調べることで新たな知識が入ることが更に大好きなんです。ただの趣味の１つでもあるんです。
それでは、おやすみなさい(現在01:23…)
自己紹介
初めまして。
特に実名で色々述べる必要もなければ、現時点ではただのサラリーマンですので、ゆずと、とお呼び下さい。
まずは自己紹介
兵庫県神戸市出身、1983年生まれ男。
根っからの関西人。
亥年生まれだけあってか、猪突猛進な性格をしています。
そして、AB型、天才か変人かどちらかに分類されるという血液型ですね、多分変人の部類だと思います。
重電業界の製造に長年携わってきましたが、コンサルやシンクタンクとして働きたいと思ってますので、もしウチに来ないか！と本気で思って頂ける方はお声がけ下さい。
業界は問いません。その業界の知識はその業界に入れば1ヶ月もあれば大体分かることです。
学歴
工業高校卒、機械科に居ましたが、在学中でただ1人電気工事士を取ったり、逆に機械系の部活に入らず電子工作部でロボットの外殻を作ったりしてました。
とにかく当時から多趣味で多方面の浮気者。
会社員としての経歴
重電業界に入社から16年、現在でも高卒新卒入社のまま勤めています。転職活動中だけども。
とにかく多方面の経験積んでます、何がやりたいというよりは、その時その時の穴埋めとして嵌められた感が多いんですが、ホントここ1年半前くらいまで見事に社畜で良いと感じてましたので…。
- 製造現場作業者
10年現場作業者として、機械加工・仕上・組立・検査・在庫管理など何でも屋なチームに居た為、ここでも多方面の経験を積む事に。
幸いPCを学生時代から使い倒してた事もあって、入社2年目から作業工程や設備レイアウトをエクセル駆使して作ったりしてました。
その結果、量産ラインではない自チームが、工程管理と生産能力評価を部署内のどこよりも早く確立する、という結果になりました。
- 事務・技術職への異動
その後2年間加工外注業者との製品専用物品の貸与と固定資産管理、その後2年間ヘルプデスク業務及び機器導入のシステムサポートを経験。同時にISMSの内部監査員資格も取得。
請負契約などの管理もしていた為、法令や社内の経理処理などの知識も習得。
- Desktopアプリ開発、ハードウェア開発へ
直近では多方面の知識と特にPCに強い所からソフト・ハードウェア開発の部署へ。
既存ソフトウェアのメンテナンスと、既存ハードの再構築(主に電子工作)や簡単なスイッチ回路導入をしながら、新ソリューションとしてHoloLensの導入を企画し検証中。
2018.04から基幹システムやデータ分析など最新技術の部署と一緒になり、音声認識、PRAやチャットボットなどにも少しばかり携わっています。
他社や他業界の動向も常に展示会などでチェックしており、最新技術の社内アンテナ役としても活動中。
個人としての趣味、経歴
- ホームページ制作
現在はやってませんが、高校時代HTMLベタ打ちで趣味サイトを作っていました。
- 音響
あと昔から音楽を聴くのが好きで、ライブ行ったりダンスしたりしてました。それが講じて今や音響知識を少し身につけ、カスタムイヤーモニターを買って、ケーブルは自作するまでになりました。
- その他の趣味
サバイバルゲーム、ポートレート撮影、楽器(ベース)、ガジェットいじり、PC自作、ミニ四駆制作、映画鑑賞、ゲーム、歌詞書き、などなど、挙げだしたらキリ無いほど色んな物に触れてます
思考・思想
ここからがブログに一番大きく関係する事かと思います。
むしろ、ここまで読んでいただいてありがとうございます。
既に1200字超えてます(汗)
毎度多分長いです。
まずは思考から
- 来るもの拒まず去る者追わず
- 個性の強い人が好き
- 新しい技術、知恵こそ最高のエサ
- とにかくムダが嫌い
- Carry on my way(我が道を往く)
- 賭けたいものには賭ける
次に思想
- 経営観のない労働者と、人から慕われない経営者はロボットに変わった方がマシ
- 法規を知らない、守れない管理者は管理者の立場に立つべきではない、労働者を殺すと思え
- 組織はシステム
- 大体の技術は既に先人がいる、あれば使え、無ければ作れ
- 投資を躊躇うな、明確な目的のある投資、既に理論が証明されている投資は効果を試算するに値しない、悩んでいる時間が無駄
- Time is Money、時は金なり
特に述べたいのは組織というのはシステマティックにあるべきもの、というところです。
システム開発にV字モデルとアジャイル開発というのがありますが、よく言うPDCAの理論と同じです。
分かりやすく例えましょう。
- 要件定義→運用リリース
ビジョンを出さない、決断出来ない経営者は経営者ではない、基本設計すら出来ない→組織(運用)が回らない
- 基本設計→統合テスト
ビジョンを落とし込んだプラン(プロジェクトスコープ、組織体制)がなければ動く先を絞れない→統率(統合テスト)がとれない
- 詳細設計→単体テスト
プランを実行する為のルール整備、図面や工法、リスクヘッジなどが出来てなければ実装(量産製造)が出来ない→検査(単体テスト)ができない
- 実装
開発工数が不明確、生産能力が安定しない、設計が理解されていないと製造がままならない→品質・納期・コストを守れない。ただし、ここだけに固執しても根幹は治らない
といったところです。
自己紹介はここらへんにして、以降は記事を書きながら伝えていきたいと思いますので、よければフォローの方お願い致します。
